以人为本的管理带有近乎禅宗的玄机：当你过于追求金钱和利润的时候，你反而得不到；当你关注员工和用户的时候，金钱和利润反倒滚滚而来。而美国管理学家蓝斯登认为，老板应该让员工在轻松的环境中工作。
目前有员工三万七千余人的微软公司，人均年薪近十一万美元。公司员工人人享有股权，享有全美最优的医疗保险计划，包括给配偶各种保险福利。公司免费提供各种服务设施、运动设施，还免费提供各种饮料、文具和办公用品，种类之齐全令人咂舌。
公司给员工购买当地美术馆、音乐馆、博物馆、科技馆、水族馆等场馆的‘门’票。每个月公司还请员工在上班时间集体看一场电影。
微软的员工来自世界各地，公司就像一个小小的联合国，讲什么语言的都有。为了让这些员工所带来的文化资源为公司带来价值，公司极力推崇多元化，鼓励形形‘色’‘色’的社团和兴趣小组，如合唱团、‘女’子社团、各种族裔的社团。
微软公司给予员工的不仅是金钱报酬，还有快乐的工作环境。员工与公司一同成长。员工需要快乐地工作，需要享受工作的过程。作为领导者，教会员工快乐地投入工作也十分必要的。
西南航空老板凯勒尔就要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动。例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、通过手语传递信息、对脚上的袜子破‘洞’最大的乘客给予奖励等等。这些活动使西南航空公司班机内始终洋溢着一种轻松愉悦的气氛。
身为公司老板的凯勒尔能够叫出许多员工的姓名，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。凯勒尔每周都要举行一次聚会以此来增进职员间的‘交’流和上下级之间的沟通。
德国西‘门’子、韩国lg公司为生产车间‘精’心装点了微型休闲场地：‘精’美的方台，五颜六‘色’的桌布，以及咖啡、茶具的配备，让员工在工间休息中小憩于一个优美的环境里；日本日立电器公司的员工食堂采用独特的欧美装饰，温馨的环境，赢得了员工的喜爱。
在惠普，一个员工如果孩子有事，可以早走一会儿；惠普管理层认为，如果让员工坐在办公室里惦记小孩的事，无法提高工作效率。惠普的员工有带薪休假制度。惠普认为，员工之间友好相处是公司的福分，因此公司鼓励员工开展各种业余活动来增加员工之间友好相处。公司的工会组织非常活跃，工会主席一职每年都要竞选。工会的主要工作就是丰富大家的业余生活，比如组织各种俱乐部，如羽‘毛’球俱乐部、钓鱼俱乐部等等，目的就是让大家按照自己的兴趣和爱好去娱乐、去休息。在娱乐和休闲中，建立融洽、和谐的员工关系。
我们知道，每个人都有自己的思维，领导如何能用好一个员工，也就是如何去影响他的思维，如何去引导他？首先要正确给员工定位，不能张冠李戴，比如，做研究工作的员工就不适合去做商业谈判，这是很浅显的道理，但是有些领导在运作时却总会陷入这个困境。其次要善于与员工沟通，没有沟通的管理是无效管理，只有和员工心与心的‘交’流，员工才能把你当朋友，对你下达的任务才能有足够的重视。另外，要注重‘激’励员工，挖掘他们的潜能。知人善用，说来简单，做起来并不容易，因为人是具有情绪化的，总会因外界各种因素而左右自己正常的思维。所以在识人用人上，作为领导，一定要能控制住自己的情绪，让客观事实说话，理‘性’的指导自己的行为，这样才能真正李嘉诚曾说：“一间小的家庭式公司要一手一脚去做，等到公司发展大了，便要让员工有归属感，令他们感到安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。”
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他之所以引人注目，是因为香港多家媒体根据他每年的个人收入所得税的金额分析出他的年薪，并将他列为全港赚钱最多的“打工皇帝”。
传媒称霍建宁是一个“浑身长满赚钱细胞的人”，他获取高额薪酬，源于他对公司的贡献。1993年，和黄行政总裁马世民离任，霍建宁接手后，不断改组，通过收购加拿大赫斯基石油公司96％的股权，取得了全面管理的权力，成功使和黄扭亏为盈，且利润客观。之后，他趁赫斯基有良好表现，顺势在加拿大借壳上市，令集团从中获特殊盈利65亿港元。1999年末，和黄以高价卖e，一次‘性’盈利1173亿港元，霍建宁是此次谈判的主将，为此役立下汗马功劳。
霍建宁是香港“食脑族”（靠智慧吃饭的人）中的大富翁，他所获得的报酬，说明李嘉诚对专业‘性’管理人才十分重视，并将其视为事业拓展的基石，不但不拘一格委以大任，而且给予相当的报酬，以增加他们的归属感。
李嘉诚旗下企业负责人中，被列为“打工皇帝”的还有：和记黄埔执行董事、长江实业副主席、香港电灯主席和长江基建副主席麦理思；长江实业副董事总经理、和记黄埔执行董事、长江基建董事总经理、香港电灯董事甘庆林；和记黄埔副董事总经理、香港电灯董事、长江基建执行董事周胡慕芳；和记黄埔财务董事、长江基建执行董事、香港电灯执行董事、长实非执行董事、tom。主席陆法兰。
李嘉诚说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只提供两个简单的条件：一是给他们相当满意的薪金分红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿‘女’。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地为公司着想，因为公司真心为我们的员工着想。”
最佳的工作效率来自于高涨的工作热情，我们很难想象，一个对工作兴趣淡薄的人会全心地投入工作，得到很好的工作效果。兴致勃勃会让人更好地发挥想象力和创造力，在短时间里取得惊人的成绩。但是，要使员工永葆工作的‘激’情谈何容易？工作就像一场“马拉松”，参加过长跑运动的人都知道，“极限”是否成功突破对于长跑的成功十分关键，在1000米、10000米的角逐中，人的体力与耐力在不断地消耗，最后到达“极限”值，如果没有突破就会功败垂成。员工在长期平淡无奇的工作中油然而生厌职情绪，根源在于我们的管理机制与管理方法出了问题。
要让员工快乐的工作，首先要设计合理的薪资福利体系，合理的薪资福利并不意味着最高的薪资和最好的福利，只是尽量使组织支付的薪资福利与员工的努力和贡献相一致，与区域主流的消费水平和生活质量保持平衡，在同行业中保持相当的竞争力即可。单纯用加薪的办法来取悦员工，尤其是知识型的员工，可能造成组织人力成本负担过重，达不到预期效果，适得其反。当然，薪资不能合理的回馈员工的努力和付出并满足一定的生活质量，也易造成员工的不满和组织人力资源的流失。